Agile Transformation braucht Coaching

Unternehmen werden zunehmend durch äußere Veränderungen gesteuert. Die äußeren Treiber sind beispielsweise neue Technologien, Digitalisierung, sich ändernde Kundenbedürfnisse, Wertewandel oder gesetzliche Neuerungen. Die Veränderungen sind zunehmend volatiler und führen zu mehr Komplexität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Diese Welt wird als VUKA-Welt bezeichnet. VUKA steht dabei für:

• Volatilität: Zunehmende Häufigkeit und größeres Ausmaß von Veränderungen
• Unsicherheit: Abnehmende Vorhersagbarkeit von Ereignissen
• Komplexität: Zunehmende unterschiedliche Abhängigkeiten
• Ambiguität: Informationen führen zu zunehmender Interpretationsmöglichkeit und Entscheidungsvielfalt

Um die VUKA-Welt zu meistern, hat sich die agile Transformation von Unternehmen als Lösungsweg etabliert. Damit soll die Selbstorganisation, Lernbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern gefördert werden, um darauf aufbauend kundenorientierter, flexibler und schneller zu sein. Aufgrund der komplexen Einflussfaktoren – Veränderung, Unternehmen und Mensch – sind Transformationsprojekte häufig nicht nachhaltig oder scheitern sogar.

Keine Veränderung ist wie die vorherige. Einen Standard für die Umsetzung gibt es daher nicht. Eine agile Transformation ist eine sehr tiefgreifende Veränderung, da sie einen Wertewandel aller Mitarbeiter erfordert.

Beispiele für agile Werte: 

• Vertrauen in und Wertschätzung von Fähigkeiten
• Teamgedanke durch konstruktiven und emotionalen Austausch sowie  Hilfsbereitschaft
• Freude am Reflektieren und Lernen
• Offenheit für Vielfalt und neue Sichtweisen
• Ermutigung zu Fehlern und dem Austesten von Neuem
• Transparenz hinsichtlich Entscheidungen, Umsetzung und Informationen

Ein Unternehmen ist ein komplexes soziales System. Es setzt sich aus äußeren und inneren Strukturen zusammen. Äußere Strukturen sind z.B. Hierarchie, Prozesse, Strategie und Managementsysteme. Die inneren Strukturen umfassen die gemeinsamen sowie individuellen Denk- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter. Ein Beispiel wäre der Glaubenssatz: „Solange wir uns auf unsere Kernkompetenz konzentrieren, werden wir immer erfolgreich sein. Der Kunde liebt unsere Qualität.“ In diesem Fall wird die Marktentwicklung mental ausgeblendet.

Die Motivation von menschlichem Verhalten ist geprägt durch die Erzeugung positiver Emotionen oder die Vermeidung negativer Emotionen. Was positiv und was negativ ist, entscheidet jeder Mensch individuell. Menschen werden von Motiven (d.h. unbewussten Zielen), Emotionen und Glaubenssätzen gesteuert, die sich besonders in der Kindheit entwickelt haben. Sie führen dazu, dass sich jeder Mensch seine eigene Realität und Perspektive schafft.

Eine erfolgreiche agile Transformation braucht die richtige Balance aus äußeren und inneren Strukturen des Unternehmens. Die Etablierung einer agilen Arbeitsorganisation nach z.B. Scrum und Kanban reicht nicht aus. Das Unternehmen und die Menschen müssen die agilen Werte verstehen und bewusst in den Alltag integrieren. Sie müssen zur Gewohnheit werden. Nur dann können sich bisherige Denk- und Verhaltensmuster nachhaltig ändern.

Denn die Denk- und Verhaltensstrukturen bestimmen, wie Führung gelebt und Entscheidungen getroffen werden. In der Praxis wird jedoch der Fokus bei agilen Transformationen häufig auf die äußeren Strukturen von Unternehmen gerichtet. Das Veränderungsprojekt verkommt dann zu einer reinen Restrukturierung. Eine Restrukturierung, die sich wie ein falsch gepolter Magnet von den Mitarbeitern abwendet.  

In einer agilen Transformation ist die Führungskraft plötzlich gezwungen, ihr bisheriges traditionelles Führungsverständnis loszulassen, das sich nach dem Menschenbild der Theorie X etabliert hat: Der Mensch ist von Natur aus faul und muss daher kontrolliert werden (McGregor, 1986). Für das neue Führungsverständnis ist aber die Veränderung zum Menschenbild der Theorie Y (auch nach McGregor) erforderlich: Der Mensch ist engagiert und daher schenke ich ihm das Vertrauen, einen eigenen Handlungsspielraum zu haben.

Zudem hatte die Führungskraft bisher ein Sicherheitsnetz durch gewohnte Abläufe und Strukturen. Abläufe waren klar dokumentiert. Berichte halfen bei der Kontrolle. Mit der neuen Arbeitsorganisation muss die Führungskraft vom fachorientierten Entscheider zum systembeobachtenden Befähiger werden und dabei eine individuelle Balance aus Veränderung und Sicherheit finden.

Zentrale Aufgaben einer agilen Führungskraft: 

• Ermutigen und Befähigen der Mitarbeiter zu Selbstorganisation und Verantwortungsgefühl
• Unterstützen von Lernprozessen und Feedbackschleifen
• Sicherstellen von Prinzipien und Prozessen für schnelle und gemeinsame Entscheidungen
• Schaffen von Transparenz durch klare und regelmäßige Kommunikation

Aus Erfahrung fällt es Führungskräften schwer, das bisherige Führungsverständnis loszulassen und ein agiles Mindset zu entwickeln. Es entstehen kognitive und emotionale Widerstände. Werden diese nicht bewusst aufgearbeitet, äußern sich die Widerstände in offenen Protesten oder alten Verhaltensmustern. 

Die Veränderung des Mindsets sollte auf zwei Ebenen erfolgen: Erstens auf der Ebene des Führungsteams und zweitens auf der Ebene der einzelnen Führungskraft. Auf beiden Ebenen kann ein erfahrener Business-Coach unterstützen, um durch Interventionen die Selbstreflexion und den Perspektivenwechsel anzuregen. 

Auf der Ebene des Führungsteams sollten die neu eingeführten agilen Unternehmenswerte mit den aktuellen Denk- und Verhaltensmustern verglichen werden. Erst das Bewusstmachen möglicher Divergenzen kann einen aktiven Musterwechsel einleiten. Der Perspektivenwechsel, bei dem auf das System „Führungsteam“ von außen geblickt wird, kann dabei unterstützen.

Leitfragen können sein: 

• „Wie passt die Arbeitsweise im Führungsteam zu unseren agilen Werten?“
• „Was hindert uns immer wieder daran, bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten?“
• „Welchen Glaubenssatz haben wir hinsichtlich unserer Marktstellung?“
• „Arbeiten wir aus Sicht des Kunden agil?“

Auf der Ebene der einzelnen Führungskraft ist die Selbstreflexion tiefgründiger. Denn Führung fängt mit Selbstführung an. Diese beginnt mit der achtsamen Selbstwahrnehmung der eigenen Gedanken, Gefühle und Handlungen. Damit wird die emotionale Intelligenz gefördert und das Verständnis für andere Sichtweisen im System „Unternehmen“ gestärkt. Dieses Bewusstsein ist die Grundlage, um den Mindset-Change einzuleiten und das eigene Verhalten danach auszurichten.

Leitfragen können sein: 

• „Welche Motive treiben mich an?“
• „Welche Emotionen und Glaubenssätze limitieren mich in meiner Arbeit?“
• „In welche Denk- und Verhaltensmuster tappe ich immer wieder?“
• „Wie sieht mich mein Vorgesetzter, wie meine Mitarbeiter?“

Wurde auf beiden Ebenen – Führungskraft und Führungsteam – die Selbstreflexion gestärkt und ein Bewusstsein für die limitierenden Denk- und Verhaltensmuster geschaffen, kann sich auf Basis von Hypothesen iterativ an Lösungen herangearbeitet werden.

Einer der Schlüsselfaktoren für eine agile Transformation ist, wie bei jedem anderen Change-Management-Projekt, der Mensch als Element des Systems „Unternehmen“. Organisationale Veränderung braucht immer auch eine mentale Veränderung. Bei Agilität ist die mentale Veränderung für Fach- und Führungskräfte tiefgreifend. Die Führungskräfte müssen die neuen agilen Werte vorleben und die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter schaffen, um die Transformation zu ermöglichen. Für diese Veränderung vom traditionellen hin zum agilen Führungsverständnis sind Mut, eine hohe Reflexionskompetenz und viel innere Arbeit erforderlich. Professionelles Business-Coaching kann Führungskräfte auf dieser Reise wirksam begleiten, um das Fundament für eine nachhaltige agile Transformation zu legen.