Agiles Projektmanagement

Seit 20 Jahren hat sich der agile Ansatz im Projektgeschäft sukzessiv durchgesetzt und ist mittlerweile auch im Bereich der Unternehmenstransformation oft die erste Wahl. Unbestritten hat diese Veränderung viele positive Wirkungen erzeugt. Vielerorts hat sie aber auch zu erheblichen Verwerfungen innerhalb der Unternehmen geführt – nicht zuletzt wegen mangelnder Berücksichtigung der jeweiligen Organisations- und Führungskultur oder methodischer Verfahrensfehler.

Mit der Einführung des agilen Ansatzes ist die Implementierung der neuen Rollen(-Sets) von Product Owner (PO), Scrum Master (SM), selbstorganisierten Teams, agiler Coach u.a. verbunden, die zumindest einen Teil der bisherigen (Führungs-)Aufgaben eines Projektleiters/-managers (PL/PM) übernehmen. Dies stellt PL/PM und Teammitglieder vor große Herausforderungen. So müssen sich PL/PM die Frage stellen, ob sie sich auf die neu geschaffenen Rollen einlassen und bewerben möchten (weil es ggf. für ihre bisherige Funktion keine Zukunft gibt) oder ob sie sich neu orientieren müssen.

Gemäß dem Prinzip der dezentralen Führung wird bei agilen Projekten ein Teil der bisher dem PL/PM zugeordneten Führungsaufgaben auf die neuen Rollen verteilt bzw. übertragen. In den Projektteams sollten die agilen Werte Selbstorganisation, Transparenz und Innovation fest verankert und Treiber der kollegialen Zielverfolgung sein. Voraussetzung hierfür ist, dass sich neben den Führungskonzepten auch die Haltung und die innere Überzeugung verändert.

Für einen PL/PM stellt sich somit die Frage, wohin man sich orientieren möchte, ob die eigene Expertise und Persönlichkeit zu der geforderten neuen Rolle passt und welche Schritte man einleiten sollte, um erfolgreich in das agile Projektmanagement hineinzuwachsen.

Dieser Entwicklungs- und Entscheidungsprozess kann durch ein Coaching begleitet und unterstützt werden. Z.B. könnte in einem Coaching reflektiert werden, ob die Weiterbildung zum agilen Coach  oder zum PMO-Fachmann ein sinnvoller Schritt wäre.

Die allermeisten PL/PM wissen aus eigener Erfahrung und zahlreichen Studien, dass gute Führung ein zentraler Erfolgsfaktor im Projektgeschäft ist. Durch den agilen Hype der letzten Jahre ist diese Erkenntnis jedoch häufig in den Hintergrund gerückt und der Fokus wurde auf die neuen Methoden und Verfahren gesetzt – kombiniert mit vielerlei Tools und Spielereien –, sodass entsprechende Fortbildungen fortlaufend ausgebucht sind. Die oben angedeuteten Veränderungsprozesse sind dabei eher nebenbei oder apodiktisch behandelt worden, in der Hoffnung, dass sich die Person bei Anwendung der erlernten Methodik entsprechend verändert und sich das notwendige Mindset aneignet.

Diese Tendenz lässt sich in Zusammenhang mit dem Rollenverständnis vieler PL/PM erklären. Zum einen werden PL/PM häufig in der betrieblichen Hierarchie gar nicht als Führungskräfte wahrgenommen. Vielmehr verstehen sie sich als Koordinatoren und Auf-den-Weg-Bringer. Allerdings stehen sie sich dabei auch oft selbst im Weg, da an ihrer Stelle eine andere Führungskraft Weisungsbefugnis hat. Zum anderen haben viele PL/PM Führungskonzepte im Rahmen von Methodenschulungen erlernt. In der Praxis stellt sich dann häufig heraus, dass sie die erlernten Modelle und Ansätze – wie z.B. Situational Leadership, das Vier-Ohren-Modell von Schulz-von-Thun oder die Teamuhr von Tuckman – nicht anwenden und umsetzen können, da ihnen die Übung fehlt.

Da viele Unternehmen derzeit auf agiles Projektmanagement setzen, möchte ich jeden PL/PM dazu ermuntern, sich mit diesem Thema zu beschäftigen. Der agile Wandel, der neue Rollenmix und der Umbau der Projektlandschaften erfordern bewusst handelnde Personen. Nur so können die berufliche Zukunft jedes PM/PL und die Projektlandschaft im Ganzen sinnvoll und human gestaltet werden. Im agilen Ansatz verbirgt sich viel Potenzial, das genutzt werden sollte.